Najlepsze są tria
Dużo ze sobą gadają. Kiedy nie mogą się dogadać, robią głosowanie. Na szczęście prowadzą teatr we trójkę, więc zawsze w takich sytuacjach jest 2 do 1. Dyrektorskie trio w warszawskiej Komedii pokazuje, że inne zarządzanie w polskim teatrze jest możliwe.
„Od iluś bliskich osób usłyszeliśmy, że po doświadczeniu, jakim jest Teatr Komedia, współczują nam przyszłego życia zawodowego. Bo boją się, że będziemy chcieli to odtwarzać, a spotkanie naszej trójki i ten kosmos, który tu współtworzymy, są unikalne, już się nie powtórzą” – mówią mi Krzysztof Wiśniewski (dyrektor), Aneta Groszyńska-Kącka (zastępczyni dyrektora ds. artystycznych) i Łukasz Orłowski (zastępca dyrektora ds. rozwoju i komunikacji).
We wrześniu 2022 roku ich trio przejęło żoliborski teatr, który miał swoich widzów, ale nie miał żadnej recepcji krytycznej. Frekwencja też zresztą wynosiła niecałe 70 procent. Obecny rok prawdopodobnie zakończą z frekwencją niemal 90-procentową (przy ponad 300 wydarzeniach). W repertuarze jest obecnie 15 spektakli granych na liczącej 483 miejsca Dużej (m.in. Czego nie widać w reż. Piotra Cieplaka, Zemsta i Sen nocy letniej w reż. Michała Zadary, Jak się starzeć bez godności w reż. Macieja Podstawnego, Karnawał warszawski w reż. Sławomira Narlocha, Złodziej w reż. Cezarego Żaka) i mającej ok. 200 miejsc Małej Scenie (m.in. Kalina nie chce spać w reż. Agaty Puszcz, Kobieta Pracująca. Powraca w reż. Anety Groszyńskiej-Kąckiej, Król komedii w reż. Marty Miłoszewskiej). Cyklicznie pojawiają się ponadto tzw. nowe formy komediowe – impro (w tym sezonie seria „Klancyk i goście”) oraz stand-up.
Spektakle Komedii ogląda też widownia festiwalowa. Hitem jest pod tym względem Zemsta, którą prezentowano na Olsztyńskich Spotkaniach Teatralnych, Boskiej Komedii w Krakowie, Międzynarodowym Festiwalu Teatralnym Kontakt w Toruniu i 49. Opolskich Konfrontacjach Teatralnych w ramach finału ogólnopolskiego Konkursu na Inscenizację Dawnych Dzieł Literatury Polskiej i Europejskiej „Klasyka Żywa”, a ponadto wyemitowano ją w Teatrze Telewizji. Pasztety, do boju! Magdaleny Miklasz i koprodukowane z Teatrem 21 You can fail! Porażka Show Justyny Sobczyk w dwóch kolejnych sezonach zdobyły Nagrodę im. Stefanii Wilczyńskiej Międzynarodowego Festiwalu Teatrów dla Dzieci i Młodzieży KORCZAK DZISIAJ.
We wcześniejszym repertuarze Komedii nie było skierowanej do młodzieży propozycji z tanimi biletami. Oni premierą Pasztetów… 1 czerwca, w Dzień Dziecka – zapraszając na piknik i lody oraz prezentując nową identyfikację wizualną – zainaugurowali (pod koniec pierwszego sezonu) swoją dyrekcję. Pokazali w ten sposób, jaki teatr chcą robić i jak poszerzać zastaną publiczność.
Drugi program
Mają dwie opowieści inicjacyjne, z obu się śmieją. Na rozmowy z kandydatami w pierwszym konkursie na stanowisko dyrektora Północnego Centrum Sztuki – Teatru Komedia Wiśniewski nie dojechał z powodu paraliżu kończyn, na drugi omal nie dojechał przez absolutnie wyjątkową we Włoszech burzę, która opóźniła jego lot o pięć godzin. W styczniu 2022 roku został zdyskwalifikowany, wygrali wtedy Maciej Kowalewski z Małgorzatą Sikorską-Miszczuk i Wawrzyńcem Kostrzewskim. W maju Kowalewski po konflikcie z własnym zespołem został sam, w związku z czym miasto nie podpisało z nim umowy i w czerwcu ogłosiło nowy konkurs. Do duetu Wiśniewskiego z Groszyńską-Kącką dołączył wtedy Orłowski. Ich program zdobył pięć na sześć głosów.
„Czyli chodziło o to – żartuje Wiśniewski – żeby napisać to drugi raz. Wtedy zrozumieliśmy, czego nam brakowało, i że tym elementem był Łukasz. Filary, na których zbudowana została pierwsza wersja programu, w drugiej zostały zachowane, mogliśmy co najwyżej rozbudować grupę współpracujących artystów. Natomiast Łukasz pokazał, jak to usystematyzować i lepiej opowiedzieć. Dodał też od razu rzeczy, o których wiedzieliśmy instynktownie, że są kluczowe, ale nie wpisaliśmy ich poprzednio tak mocno, czyli zmianę wizerunkową, zmianę języka komunikacji, konieczność budowy nowej kultury organizacyjnej, szanse rozwojowe dla instytucji”.
Studiowali na jednym roku Wiedzy o Teatrze Akademii Teatralnej im. Aleksandra Zelwerowicza. Dzięki Wiśniewskiemu spotkali się ponownie po latach niewidzenia i odkryli, że w myśleniu o teatrze łączy ich bardzo dużo. Napisali więc taki program, jaki naprawdę chcieli realizować. „Są w nim rzeczy, w które wierzymy. Nie idziemy na kompromisy ze sobą. Nie układamy się z regulaminem, nie układamy się z oczekiwaniami czy z naszą wizją oczekiwań. Jeśli to ma być serio – musi być szczere, nawet jeśli czasami będzie przez to trudniej i nie wykorzystamy wszystkich szans” – mówi Groszyńska-Kącka.
Cel był jasno zdefiniowany – i wspólny, choć każdy na trochę co innego kładł akcent: przywrócić Teatr Komedia na mapę teatralną kraju.
Cel był jasno zdefiniowany – i wspólny, choć każdy na trochę co innego kładł akcent: przywrócić Teatr Komedia na mapę teatralną kraju. Stworzyć miejsce komedii (Wiśniewski), prawdziwie publiczny teatr mający służyć społeczności – bardzo różnym ludziom, którzy śmieją się z bardzo różnych rzeczy podczas tego samego spektaklu (Orłowski), miejsce, gdzie widać, że komedia to nie tylko ucieczka, eskapizm, rozrywka, ale twórczy, świadomy gatunek (Groszyńska-Kącka).
Do programu napisanego na konkurs do dziś wracają w chwilach, kiedy potrzebują nawigacji. Tak było od początku: „Przez pierwsze miesiące rozmawiając ze sobą, trzymaliśmy się kursu zapisanego w koncepcji, czyli ona była autentyczna, szczera, niewymyślana. To nas ratowało”.
Wyjątkowe genius loci
Weszli do instytucji, która swój sukces opiera na gwiazdach, ale gdzie nie ma zespołu aktorskiego. Teatr nie posiada też żadnej pracowni technicznej. Brakowało w związku z tym bardzo wielu oczywistych stanowisk, jak choćby rekwizytor czy kierowniczka działu produkcji, gdyż działów po prostu nie było lub były jednoosobowe. Nie było również jasnej struktury organizacyjnej. Regulaminu respektującego prawo zamówień publicznych, systemu obiegu dokumentów. Wszystko to nie przystawało do rzeczywistości dookoła. „Szybko dorobiliśmy się wewnątrz teatru łatki ludzi korporacyjnych, ale wiedzieliśmy, że tymi narzędziami i zasobami, które tu były – i wcześniej w jakimś stopniu działały, ale nie były przemyślanym planem na pracę instytucji, tylko siecią kompromisów, na które kolejni dyrektorzy szli z pracownikami – nie da się robić takiego teatru, jaki chcemy robić. Więc na początku kluczowe było zasypanie wyrw organizacyjnych, stworzenie ram, które umożliwią rozwój i realizację naszego podstawowego celu, czyli powrotu Komedii na teatralną, artystyczną mapę publicznych teatrów” – mówi Wiśniewski.
Strukturę trzeba było zbudować od podstaw i budowali ją razem, na grafikach, mówiąc i pisząc, czego oraz kogo brakuje, dyskutując o tym, co za tymi kafelkami się kryje, jakie zakresy obowiązków. „To była totalnie wspólna robota, i długa, bo byliśmy w stanie wiele godzin poświęcić tylko i wyłącznie schematowi oraz modelom funkcjonowania. A przy okazji sami sobie tłumaczyliśmy w ten sposób mechanikę działania Teatru Komedia dzisiaj, za chwilę, w dłuższej perspektywie – mówi Groszyńska-Kącka. – I to takie teoretycznie mało efektowne zadania prowadziły nas do bardzo efektywnych rozmów o tym, jak ten teatr chcielibyśmy urządzić: artystycznie, organizacyjnie, systemowo”.
Ona miała wiedzę praktyczną – zdobyła ją jako reżyserka i wcześniej kierowniczka artystyczna Teatru Zagłębia w Sosnowcu. Wiśniewski był menedżerem i improwizatorem, człowiekiem od nowoczesnych gatunków komedii. Orłowski przez wiele lat pracował w dziale komunikacji i promocji Instytutu Teatralnego. Mając różne od siebie doświadczenia zawodowe (a niektórych właśnie nie mając), mogli wiele rzeczy stworzyć na nowo, badając, co i jak chcą. Nie powielali mechanicznie schematów funkcjonowania teatru dramatycznego.
Podział obowiązków między nimi wyklarował się w sposób naturalny już wtedy, gdy dopisywali swoje kawałki do koncepcji programowej. „Układając strukturę i określając kompetencje – mówi Wiśniewski – instynktownie, ale też zgodnie z tymi kompetencjami, podzieliliśmy się w ten sposób, że ja wziąłem na siebie sferę finansowo-organizacyjną, Aneta stronę produkcyjną i artystyczną, a Łukasz szeroko rozumiany rozwój i komunikację. I dlatego to zadziałało, bo jesteśmy roztropnie podzieleni naszymi doświadczeniami”.
Specyfika Komedii, która na początku wydawała się trudna, ostatecznie ułatwiła im zadanie. Brak zespołu aktorskiego pozwala na pracę w systemie projektowym, gdzie wokół konkretnej produkcji formuje się konkretny zespół. Brak pracowni oznacza działanie w trybie przypominającym teatr niemiecki – trzeba na przykład z półrocznym wyprzedzeniem zamawiać scenografię. Również kalendarze aktorów i twórców są zabukowane na co najmniej rok albo dwa lata w przód – na tej przewidywalności korzystają i teatr, i artyści, bo umowy wzajemnie ich zabezpieczają, i widz, który dostaje repertuar na cały sezon. Ustalenie tego wcześnie sprawia, że sam proces prób jest elastyczny. Teatr to koordynuje, ale nie narzuca stałego schematu: dwa miesiące prób, dwa tygodnie na scenie, premiera. W przypadku Zemsty na przykład było to rozciągnięte na prawie rok – Michał Zadara pracował slotami, co spowodowane też było zajętościami aktorów, ale reżyserowi dało okazję do wypróbowania własnego pomysłu.
Cechą Komedii jest również to, że w bardzo dużym stopniu utrzymuje się z biletów (miejska dotacja pokrywa 28 proc. kosztów działalności). Trzeba cały czas kalkulować ryzyko, a plan nowej dyrekcji na ten teatr pewne ryzyko w sobie niósł. „Nigdy tak naprawdę się nie martwiłem – mówi Orłowski – że podejmujemy decyzje, które realnie mogą zagrozić funkcjonowaniu tej sceny, tyle było tych bezpieczników. Oczywiście mogło coś bardzo spektakularnie nie wyjść i nadal może nam nie wyjść. W naszym przypadku, i to niestety problem w codziennym funkcjonowaniu, margines błędu jest niewielki”.
Model działania Teatru Komedia, który wypracowali, jest bardzo osobisty. Został zbudowany od podstaw, w oparciu o specyfikę tego miejsca.
Groszyńska-Kącka uważa, że model działania Teatru Komedia, który wypracowali, jest bardzo osobisty. Został zbudowany od podstaw, w oparciu o specyfikę tego miejsca. „Jestem przekonana, że przy większej instytucji to by nie zadziałało tak płynnie – wystarczyłoby, żebyśmy mieli stały zespół aktorski, a już wszystko toczyłoby się zupełnie inaczej. Myślę, że większa część tego, z czym dyrektorzy teatrów się zmagają na co dzień, to opieka nad zespołem artystycznym. Tutaj go nie ma, co też sprawia, że gdzieś indziej można inwestować swój czas, siły i głowę”.
Rok „zero”
Zaczynając we wrześniu 2022 roku, nie chcieli naruszać umów zawartych wcześniej z aktorami. Mieli więc pełny sezon na to, by tę pracę u podstaw wykonać. Uważają to za luksus.
„Każdy miał swoją działkę, ale – zwłaszcza na początku – zajmowaliśmy się wszystkim, żeby poznać ten teatr. A ponieważ ekipa, która tutaj pracowała, była dosyć skromna, bardzo wiele rzeczy robiliśmy sami. Otworzyłem każde drzwi, niektóre zamknięte przez 40 lat – wspomina Wiśniewski. – Poznaliśmy to miejsce naprawdę na każdym szczeblu, od zera”. Groszyńska-Kącka pełniła na przykład przez chwilę funkcję kierownika technicznego, którego tu nie było. Jeździli do Teatru Powszechnego oglądać produkowane dekoracje. Zamawiali kleje, robili zakupy do spektaklu. „To była naprawdę ścieżka praktykanta. I to procentuje do dzisiaj” – mówi.
Pozwoliło to zbudować nową strukturę teatru bez robienia rewolucji, spokojnie, ze zrozumieniem, co działa. Niektóre rzeczy bowiem działały, byli tu świetni pracownicy, którzy z nową dyrekcją zostali. Ale dyrektorskie trio musiało się uwiarygodnić. „Nikt tu nie wiedział, kim jesteśmy. Kiedy pracownicy nas guglowali, wyszukiwarka podpowiadała, że jestem mężem aktorki Małgorzaty Sochy. A nie jestem” – śmieje się Wiśniewski. Dopiero wymierne sukcesy (frekwencja, festiwale, recenzje prasowe, nagrody, także za identyfikację wizualną) zbudowały tę wiarygodność. „Przez pierwszy rok nie mieliśmy tych argumentów, mogliśmy tylko cierpliwie powtarzać: wierzymy w to, wiemy, co robimy, zaufajcie nam, my wam ufamy, sprawdźcie nas za rok ” – mówi Wiśniewski. „Jednocześnie sam musiałeś to sobie przypominać codziennie, bo tak naprawdę nikt nie mógł mieć 100-procentowej pewności, że wszystko od razu zadziała” – dodaje Orłowski. Gdyby nie zadziałało, najpierw usłyszeliby o tym ze środka teatru. To też coś mówi o jakości komunikacji między dyrekcją a pracownikami.
Gabinet przechodni
Trzyosobowa dyrekcja ma wspólny gabinet. To w istocie kawałek korytarza zagrodzony z dwóch stron drzwiami. A ponieważ teatr wynajmuje tylko część budynku (zaprojektowali go Stanisław i Barbara Brukalscy jako „kombinat” kulturalny dla Żoliborza – mieszczą się w nim dziś m.in. dom kultury, siedziba agencji reklamowej Allegro i restauracje, przetasowane z pomieszczeniami teatru), pracownicy czasem skracają sobie przez niego drogę. Stoją tu tapicerowane meble Olgi Lipińskiej. Biurko od kompletu gra w Zemście. Michał Zadara, mijając je któryś raz, uznał, że takiego właśnie potrzebuje. Siadamy przy niedużym stole. Po godzinie Wiśniewski ma spotkanie online. Szybkie ustalenia – przenosimy się my czy on. Możesz ty? Bierze laptop, schodzi do piwnicy. Wyremontowane pomieszczenie służące do pracy w odizolowaniu, o jakie w gabinecie trudno, nazywają „szczurownią”. To jednak ludzie komedii.
Zaprojektowany na planie ośmiokąta przykrytego kopułą budynek sam w sobie okazuje się dość zabawny (można przekonać się naocznie – teatr ma w ofercie oprowadzanie). Pomieszczenia są wykrojone z tego kształtu – półkoliste, długie, wąskie i przechodnie. Więc na przykład z damskiej garderoby wychodzi się na korytarz przez dział komunikacji. Pewnie takie zaplecze nie jest na co dzień wygodne. Dyrektorzy przekuli to w atut. Robiąc swoje, ciągle się przecinają, a w związku z tym też rozmawiają. Dzięki temu każdy wie, czym kto obecnie się zajmuje, niezależnie od cotygodniowych spotkań kierowniczych i comiesięcznych kolegiów dla wszystkich pracowników. Wewnętrzna komunikacja jest przemyślana. Dział produkcji dzieli pokój z działem koordynacji pracy artystycznej – ponieważ znajdowanie wspólnych terminów jest zawsze walką, muszą być ze sobą bardzo blisko. To są proste, racjonalne rozwiązania.
Transparentna jest także współpraca z artystami. „Moment pierwszej rozmowy twórcy z dyrektorem polega na zarysowaniu ram brzegowych współpracy i tego, w jakim jesteśmy miejscu, w jakich zależnościach jako teatr. Co musimy zrobić, na czym nam zależy, gdzie możemy sobie pozwolić i chcemy pozwalać na ryzyko, gdzie chcemy jak najbardziej to ryzyko ograniczać i czego potrzebujemy, żeby nie wpaść w kłopoty. Im lepiej reżyserzy będą rozumieć nasze priorytety i zgodzą się z nimi, tym większy spokój będzie potem” – zaznacza Wiśniewski. Spektakle nie powinny mieć na przykład dużej obsady. Reżyser albo dostosowuje się do tego wymogu, albo – jak wybrał Narloch przy Karnawale warszawskim – kreatywnie kombinuje. Dlaczego to takie ważne?
W sezonie wystawiają 3-4 premiery na Dużej oraz 1-2 na Małej Scenie. Średni koszt produkcji spektaklu na Dużej Scenie teatru to 350 tys. zł brutto, na małej oscyluje wokół 100 tys. zł brutto. Dla przykładu: wyprodukowanie Zemsty, gdzie w obsadzie jest 12 osób, kosztowało dokładnie 322 tys. zł brutto, ostatnia premiera – Prezent – 280 tys. zł brutto. To chyba niewygórowane kwoty jak na Warszawę. „Co najważniejsze, mówimy tu o kosztach honorariów aktorów i wszystkich pozostałych twórców, aż po koszty produkcji dekoracji, przygotowania kostiumów etc. – precyzuje dyrektor. – Przy czym nasza sytuacja jest o tyle wyjątkowa, że teatr nie ma ani swoich pracowni, a więc musi wiele prac zlecać na zewnątrz, po stawkach rynkowych, ani stałego zespołu aktorskiego – a więc musi płacić za przygotowanie roli. A tylko ta ostatnia grupa kosztów to średnio 1/4 całego budżetu produkcyjnego nowego spektaklu”.
Wyprodukowanie Zemsty, gdzie w obsadzie jest 12 osób, kosztowało dokładnie 322 tys. zł brutto, ostatnia premiera – Prezent – 280 tys. zł brutto. To chyba niewygórowane kwoty jak na Warszawę. Co najważniejsze, mówimy tu o kosztach honorariów aktorów i wszystkich pozostałych twórców, aż po koszty produkcji dekoracji, przygotowania kostiumów etc.
Honorarium za przygotowanie roli jest jednorazowe i, poza szczególnymi wyjątkami, zamyka się w widełkach od 7 do 10-11 tyś. zł brutto. Najważniejsze są późniejsze koszty eksploatacji. Stawki aktorskie zależą oczywiście i od wielkości roli, i od konkretnego tytułu, i od dotychczasowego dorobku, ale są dość płaskie. Wynagrodzenie za wieczór w przypadku roli, która nie jest rolą epizodyczną, to nie mniej niż 1000 zł brutto za spektakl. Nie ma także stawek wyższych, nawet dla ról wiodących, „gwiazdorskich”, niż 2000-2200 zł brutto, przy czym są to jednostkowe przypadki (czyli średnia to 1200-1400 zł brutto). Budżet musi być więc rozsądnie i dokładnie policzony.
Dalej projekt przejmuje Groszyńska-Kącka i dział produkcji. Szybko w procesie prób pojawia się też dział komunikacji Orłowskiego: „Potrzebujemy dość wcześnie kluczowych przesłań reżyserskich do spektaklu, co pozwala nam budować spójną i prawdziwą opowieść o konkretnym projekcie oraz umieszczać ją w szerszym kontekście. Dzięki temu ktoś, kto później wchodzi do teatru i siada na widowni, ma poczucie, że nikt go nie nabrał, że został potraktowany serio, wie, w czym uczestniczy, a razem z biletem kupił opowieść o spektaklu, która pozwoli mu lepiej się bawić”.
Podkreślają jeszcze jedną rzecz. Ich kompetencje mogą się mieszać, mogą wspólnie wypracowywać jakieś decyzje, ale w teatrze każda osoba powinna mieć jasność, kto za co odpowiada, żeby wiedzieć, do kogo w razie potrzeby przyjść. Uważają, że są pracownikom winni również informacje, dlaczego coś robią tak, a nie inaczej, dlaczego tak, a nie inaczej myślą, dlaczego to, a nie coś innego wybierają. „I drugorzędne jest, kto to komunikuje na zewnątrz, pod warunkiem że pracownicy i pracowniczki wiedzą, że my ze sobą mamy to ustalone, że ten komunikat jest wspólny”.
Kolektyw?
Jednym głosem mówią: samodzielność nie musi oznaczać samotności. Nawet ważne sprawy czasem załatwiają po prostu, jakby trochę przez przypadek, będąc ze sobą w stałym kontakcie. Opierają współpracę na zaufaniu do swoich kompetencji i na komunikacji. Czy można nazwać to kolektywnością?
Jednym głosem mówią: samodzielność nie musi oznaczać samotności. Nawet ważne sprawy czasem załatwiają po prostu, jakby trochę przez przypadek, będąc ze sobą w stałym kontakcie.
„Kolektywnością w tym sensie, że chociaż każde z nas bierze odpowiedzialność za swoją działkę, to siedzimy w jednym miejscu i ze sobą o wszystkim rozmawiamy – odpowiada Groszyńska-Kącka. – Nie wtrącamy się sobie. Jeżeli potrzebujemy pogadać, potrzebujemy rady, to po prostu rozmawiamy. Ale koniec końców nie jest tak, że tą odpowiedzialnością się dzielimy, nie zostaje ona rozproszona”. To samo podkreśla Wiśniewski: „Aneta nie musi zaglądać do Excela, ale księgowość bardzo lubi, kiedy ona przychodzi, bo jest głosem rozsądku. Nie wchodzimy sobie w kompetencje, my sobie pomagamy, bo cały czas jesteśmy bardzo blisko. Nie prowadzimy też ambicjonalnych rozgrywek między sobą. Każdy robi to, co umie”.
A jeśli mają inne zdanie? Gadają. Kiedy nie mogą się dogadać, robią głosowanie. Na szczęście prowadzą teatr we trójkę, więc zawsze w takich sytuacjach jest 2 do 1 albo decyzję podejmuje osoba odpowiedzialna za dział czy sprawę. Na sytuacje ostateczne trzymają w gabinecie kulę, która im wróży.
Groszyńska-Kącka: „Ja zawsze reżysersko pracowałam w trójkach i mam poczucie, że jest dobra dynamika współpracy w triach. Dobrze się wtedy podejmuje decyzje. Bo każde z nas czasami nie ma siły, ale wtedy są dwie inne osoby, które te przestrzenie słabości zagospodarowują i właściwie to trwa tak bez końca – raz ktoś jest liderem, potem ktoś inny, żeby podtrzymywać paliwo i ogień w pracy. To nasz model funkcjonowania”.
Nie stoimy nad stołem operacyjnym
Przede wszystkim jednak ludzie komedii potrafią żartować. „Kiedy sobie przypominamy o tym, że pracujemy w Teatrze Komedia, to te wszystkie pomyłki, niedoskonałości nasze i innych, też możemy traktować z większym dystansem. Ostatecznie to teatr, a nie blok operacyjny” – stwierdza Orłowski. Może dlatego nie opierają swojego autorytetu na nieomylności, nie forsują na siłę własnego zdania, uznając, że lepsze rozwiązanie wypiera gorsze. Liczy się wspólny cel.
Ale jest w tej opowieści coś więcej. Łączy ich pięć lat wspólnego studiowania, lubią się, szanują, ufają sobie, mają podobne temperamenty. „Tego nie da się zrobić jedynie procedurami – mówi Groszyńska-Kącka. – I będzie tak zawsze, tym bardziej w teatrze, że pewnych rzeczy nie da się sztywno narzucić, pewnych rzeczy nie da się całkowicie oduczyć. Na końcu i tak spotykają się ze sobą po prostu ludzie, którzy mają jakieś osobowościowe fundamenty, nawyki”.
Dzwonili, nie wstydzili się pytać o doświadczenia. Znalazło się dużo osób, które się nimi dzieliły i kibicowały.
Dużo wydarza się więc we wzajemnej wymianie. Nie tylko wewnątrz tria i między pracownikami. O feedback proszeni są twórcy przygotowujący spektakle, choćby Zadara, Miklasz, Podstawny, którzy byli pierwszymi weryfikatorami tego, czy stworzona struktura działa. Na początku dyrektorzy radzili się też na zewnątrz. Dzwonili, nie wstydzili się pytać o doświadczenia. Znalazło się dużo osób, które się nimi dzieliły i kibicowały. Na przykład Dorota Ignatjew z Narodowego Starego Teatru, która prowadziła już kilka scen, więc znała procesy, wiedziała, od czego zacząć. „Możemy oczywiście udawać mądrzejszych, czasami nawet to robimy, ale prawda jest taka, że nikt, kto zostaje dyrektorem teatru – poza dyrektorami z wieloletnim stażem – nie ma zielonego pojęcia, jak to robić, żeby na 100 procent wyszło, i jak to działa. Dlatego powiedzieliśmy sobie na początku, że możemy popełniać błędy, będziemy je popełniać, ale będziemy też o nich rozmawiać, uczyć się na nich i wyciągać wnioski” – mówi Groszyńska-Kącka.
Tak się złożyło, że niektóre z tych osób, z którymi się konsultowali, zostały niedawno dyrektorami teatrów, jak Zadara, Zdenka Pszczołowska czy Marta Miłoszewska. I teraz to one mogą zadzwonić. Ta wymiana doświadczenia i zasobów, pomaganie sobie jest w Teatrze Komedia wspólną wartością. „Tego strasznie brakuje w naszym środowisku – przyznaje Groszyńska-Kącka. – Oczywiście następują zmiany, próby przełamania i poruszenia, może trochę łatwiej się rozmawia o pieniądzach, o warunkach pracy, ale to długotrwały proces, bo ciągle musimy się wszyscy uczyć większej otwartości i szczerości w tych naszych spotkaniach”.
